Reflexiones, incertidumbres y cambios en el sector salud tras la COVID-19

Todos hemos leído innumerables artículos de opinión, estudios y reflexiones sobre el efecto de la pandemia de COVID-19 en nuestras vidas y en diferentes sectores de actividad económica que acostumbran a presentar un denominador común, la constatación de encontrarnos en un entorno VUCA (Volatility, uncertainty, complexity, and ambiguity) que obliga a tomar decisiones que pueden tener un impacto directo sobre nuestros negocios y la cuenta de resultados de nuestras empresas tanto a corto, como a medio y largo plazo.
Como consultoría especializada en el sector salud, nuestros clientes requieren de estrategias y soluciones específicas que sean viables e implementables a corto plazo para gestionar la incertidumbre, así como sostenibles en el largo plazo ante grandes cambios que, aunque ya se atisbaban, ahora han pasado a realidades que requieren una gestión inmediata. Para poder dar respuesta a las necesidades que nuestros clientes plantean, hemos hablado con distintos perfiles de empresas farmacéuticas, productos sanitarios y alimentación. Estos perfiles van desde CEO hasta responsables de producción o protección intelectual e industrial, es decir, hemos analizado la empresa en su globalidad y para distintos negocios, así como de diferentes tamaños de empresa que van desde PYME hasta grandes empresas líderes en sus segmentos a nivel mundial con el objetivo de tener una visión global de todas las áreas de actividad de la empresa y una visión tanto internacional como local.
A continuación, os comentamos las principales reflexiones sobre las necesidades de adaptación de la estrategia de las empresas del sector salud ante el escenario de incertidumbre provocado por la COVID-19 para las diferentes áreas de actividad de toda la cadena de valor.

Producción y logística

El tipo de producción y el diseño de las plantas de producción actuales ha condicionado la capacidad de adaptación y respuesta a las variaciones del mercado y la demanda. Así, por ejemplo, las plantas de producción dedicadas a un único tipo de producto tienen poca capacidad de adaptación, mientras que empresas tipo CMO (Contract Manufacturing Organization) pueden ser mucho más flexibles y aprovechar los cambios de demanda puntuales del mercado. Por lo tanto, las adaptaciones a las cadenas de producción se han visto afectadas en función del tipo de producto y de la capacidad multipurpose de las plantas productivas.
Así, generalmente las producciones se han adaptado a una demanda condicionada por decisiones políticas y un cambio en los hábitos en la gestión de consumidores y pacientes que han visto priorizada la prescripción domiciliaria para evitar que los pacientes y ciudadanos saliesen en la medida de lo posible de sus domicilios. Esta situación que se produjo en las fases iniciales del estado de alarma no se mantuvo en el corto plazo y fue coyuntural. Sin embargo, puede que a medio y largo plazo se produzca una potenciación del tratamiento fuera del ámbito hospitalario por cambios en la demanda y prioridades de los pacientes y de algunos prescriptores y gestores sanitarios, por lo que se podría plantear el desarrollo de tratamientos e intervenciones que tengan potencial de ser administrados tanto en el ámbito hospitalario como en el ámbito doméstico.
Por otro lado, sí que se espera que la cadena de producción disminuya riesgos asociados a la gestión de la cadena logística en aquellos puntos clave ya sea integrando productos o ligando acuerdos con terceros a nivel local. Se tenderá a buscar productos alternativos para diversificar los riesgos y costes de la integración vertical, es decir, en la medida de lo posible se abrirán las carteras de productos y se adaptarán las capacidades productivas hacia una capacidad multipurpose, sobre todo en estructuras pequeñas o con dificultades logísticas que puedan condicionar el aprovisionamiento en el mercado local.
Cabe señalar que uno de los principales efectos que hubo al inicio del confinamiento fue la falta de materia prima, hecho que obligó al ajuste de las cadenas logísticas y en algunos casos a aumentar el stock de materias primas. Esta situación se fue normalizando, pero el escenario sigue siendo incierto principalmente por la variabilidad de la demanda. Este hecho ha generado oportunidades para proveedores y distribuidores locales o bien para aquellos que han podido adaptar sus producciones ante la disrupción de la cadena logística de terceros.
Otro de los factores que se observó al inicio del estado de alarma y ante la necesidad de dar respuesta a productos que no tenían stock o que se consideraron estratégicos fue la presión para relajar los límites de calidad por parte de terceros. Las autoridades han sido un punto más laxas en las normativas, priorizando el disponer de producto que se consideró de primera necesidad forzando a conseguir producciones más rápidas a expensas de la calidad. Por otro lado, los gobiernos de todos los países intervinieron de facto en la producción de algunos productos, lo que para el negocio internacional ha sido negativo, ya que los productos de primera necesidad no se han podido exportar por ley generando la desatención de clientes internacionales.
Asímismo, se han ajustado las estructuras de producción, almacenaje y distribución para evitar problemas asociados a la COVID que van desde la modificación de turnos hasta el refuerzo de sistemas de prevención y protección individual. Esta situación se seguirá manteniendo mientras no se pueda garantizar el no contagio o la inmunidad total de la plantilla.

Cadena logística

Durante la primera fase del estado de alarma la principal necesidad que tuvieron que afrontar las empresas fue garantizar la disponibilidad de productos en los puntos de venta, lo que llevó a un sobre aprovisionamiento de distribuidores y vendedores finales para evitar roturas de stock. En general, a medida que se fue normalizando la situación y se inició el desconfinamiento la demanda se ha ido ajustando a una fase más reactiva, lo que ha producido un ajuste en toda la cadena logística para cubrir la demanda de forma adecuada. Cabe señalar que hay diversos casos y campos en los que la demanda sigue aún en cotas netamente superiores a las previstas.
Por otro lado, las cadenas logísticas van a sufrir grandes cambios y se están buscando fórmulas para interaccionar digitalmente con todos los stakeholders de la cadena de valor, desde prescriptores hasta clientes finales pasando por distribuidores. Ante esta situación, las PYME tienen la oportunidad de ampliar sus negocios empleando grandes plataformas de venta. Así mismo, éstas probablemente emplearán estrategias B2C ligadas a iniciativas de responsabilidad social corporativa (RSC) que beneficiarán la integración de las PYME en estas plataformas. Se prevé que la RSC tenga un papel importante en la creación de ecosistemas de partnerships híbridos (pequeño negocio/gran empresa). En relación con la RSC, quizás compensará pagar un sobrecoste, que cada vez es menor, a cambio de mejorar en cuestiones medioambientales, relocalizar algunos proveedores para garantizar la seguridad, tener más fuentes de suministro fiables. Por todo ello se considera que los productores europeos tienen una oportunidad, pero se requieren acciones de lobby ya que es necesaria la toma de decisiones a nivel político, por cuanto la legislación debe acompañar el retorno a un mercado más local.
En muchos casos, en todo lo relativo a alimentación, se ha producido una reorientación del canal HORECA (Hostelería, Restauración y Catering) hacia consumo doméstico, por lo que se han modificado las cadenas de producción y los intermediarios. Se prevé que esta tendencia se mantenga sin efectos de compensación a medida que el canal HORECA se recupere, pero, ante la incertidumbre de los escenarios actuales, se espera que siga habiendo una tendencia a potenciar los canales hacia el consumidor final en todo tipo de productos y aditivos alimentarios.
Un punto clave ha sido la correcta gestión y la relación con proveedores y distribuidores, así como su integración con el cliente para garantizar el aprovisionamiento. Dentro de toda la cadena logística, cuando hay problemas de suministro ya sea materias primas, intermedios de productos o producto final, aquellas entidades de distribución que tienen amplia implantación en mercados y son referentes, mejoran sus resultados y expectativas.
Así mismo, se observa una tendencia clara a aumentar el número de proveedores en todas las áreas para evitar problemas de suministro, por lo que se han generado nuevas oportunidades para las empresas para ampliar mercados y clientes para las empresas productivas primarias o bien a adaptar sus producciones tal y como se comentó anteriormente.

Ventas y marketing

Las mayores afectaciones como consecuencia de la COVID-19 en la red de ventas y marketing se han producido a dos niveles principales, cliente y producto.
A nivel de cliente, existen dos tipos de visitas presenciales. La primera de ellas es la visita presencial que resulta necesaria para generar confianza con el prescriptor, normalmente aquellas visitas que se producen de forma ocasional con la intención de encontrar al prescriptor en un entorno no laboral y generar una interrelación personal de los delegados comerciales con los prescriptores del producto. Esta situación de relación personal con el prescriptor permite a las empresas muchas veces tener mejor acceso al mercado y llegar antes al consumidor.
Por otro lado, existen las visitas periódicas donde una vez ya se ha generado esa confianza, el delegado comercial pretende dar a conocer un nuevo producto o mantener la relación comercial.
Debido a la realidad de la situación actual este tipo de acción comercial y de marketing no se ha podido seguir realizando, pero a las empresas les resulta difícil cambiar esta forma de trabajar, ya que la visita presencial se utiliza para generar confianza y apalancar sus productos de forma rápida en el mercado.
Ante este cambio forzado, la transición a digital ha generado cambios en los procesos de ventas y marketing que van desde la contratación de proveedores diferentes con especialización en el mundo digital y búsquedas de estrategias diversas a la hora de interaccionar con los stakeholders. Así por ejemplo se tienen que buscar estrategias para evitar la infoxicación de clientes y prescriptores y centrar su atención en un entorno en el que la mayoría de las empresas están bombardeando con sistemas de comunicación digital, que van desde mails hasta webinars, pasando por reuniones virtuales. Por tanto, se requieren estrategias que permitan captar la atención de los diferentes stakeholders del sector salud en un entorno digital ya que, sin poder contar con la interacción física tradicional, la diferenciación en los mensajes a clientes es clave en un entorno de exceso de información digital.
En cuanto a las necesidades del prescriptor éstos requieren de mayor contenido y menor interacción personal y a la vez obtener una fuente de financiación para cubrir los gastos de desplazamientos, viajes, ferias y congresos. En este sentido habría que ver cómo evolucionarán estas actividades, si son necesarias a nivel presencial o si servirían las actividades virtuales. Hay que tener en cuenta que hoy no es lo mismo vivir una experiencia de forma virtual que vivirla de forma presencial y en ese sentido a futuro probablemente habrá que buscar un equilibrio distinguiendo qué actividades serán importantes a nivel presencial y qué actividades serán importantes a nivel virtual.
Por lo tanto, a nivel de clientes se ha visto modificada toda la estrategia de interacción con ellos y se han tenido que digitalizar las relaciones con clientes y proveedores.
Por otro lado, a nivel de producto, las ventas que estaban basadas en la prescripción directa del profesional se han visto penalizadas durante el confinamiento debido a la anulación de visitas presenciales, por lo que se han empezado a buscar nuevos canales de distribución. Asimismo, las intervenciones terapéuticas que el paciente podía realizar autónomamente desde casa se han visto priorizadas como, por ejemplo, en los tratamientos orales, que se han visto en algunos casos priorizados frente a intravenosos, siempre y cuando el paciente tuviese la misma calidad de tratamiento. Asimismo, el seguimiento de pacientes y su adherencia a tratamientos se han visto modificados, por lo que se han planteado sistemas de seguimiento a distancia para pacientes y la formación de prescriptores en este ámbito. Esta nueva situación obliga a ofrecer soluciones que van más allá del producto y que permitan ofrecer un servicio que mejore el empoderamiento y la gestión de pacientes.

Se considera que todos estos cambios que se mantendrán a medio y largo plazo con una situación mixta digital/presencial